Método 1: Pese a estar considerado como de segunda clase por los más modernos líderes en revenue, la adopción de restricciones por la duración de la estancia (LOS, por sus siglas en inglés) es todavía la manera más efectiva de incrementar el ingreso por habitación. Para hacer que esta estrategia sea más eficaz, Johansen propone aplicarla a través de niveles de tarifas o de segmentaciones de mercado. Sin embargo, reconoce, para “implementarla con garantía de éxito es necesario que el hotel entienda sus patrones de reserva correctamente”.

Método 2: Utilizar una de las muchas herramientas de benchmarking de la industria hotelera, comprender cuál es tu actual posición dentro del mercado. Usar estos datos para identificar si existen oportunidades, tanto en volumen como en cambios de tarifas.

Método 3: Los hoteles que tienden a ofrecer una variedad de diferentes tipos de habitación pueden a menudo beneficiarse de la revisión de los suplementos adicionales para los que plantean puntos de precio superiores. Haciendo esto se puede incrementar el ingreso con un reducido o nulo impacto en el volumen de los upgrades pagados. En otros casos en realidad puede reducir la diferencia de precio entre tipos de habitación, aumentando el volumen a un nivel superior. Midiendo el RevPar por tipo de habitación el hotel podrá conocer el éxito de estos cambios de suplementos.

Método 4: Revisar un tipo de habitación y sus atributos, por ejemplo las vistas, un balcón o un jacuzzi, pueden permitir al hotel introducir nuevos niveles de tipos de habitación dentro de una categoría ya definida, y como resultado, cargar un suplemento.

Método 5: Al aumentar la oferta de habitaciones que incluyen, por ejemplo, acceso al lounge ejecutivo o al solárium, un hotel puede incrementar el valor percibido por parte del cliente. De este modo tiene una gran oportunidad de aumentar las tarifas en distintos segmentos de mercado.

Fuente: Hospitality Net

Ambos reconocen, dirigiéndose al hotelero, que las agencias online “se van a resistir porque se vive mejor en la retaguardia, en tu terreno; además ellos van a cobrar lo mismo. Pero no olvides que tú estás al mando: si dejas que tomen el control, la guerra se te irá de las manos. La retaguardia resérvala solo para tu venta directa. Si permites que se mezclen, crearás roces internos dentro de tu propio bando”.

Por ello los dos expertos de Mirai lo tienen claro: las OTA sólo donde el hotel no pueda llegar.

I – Donde el hotelero sí puede llegar: Territorios de la venta directa

1.- Su página web, aunque “Booking.com intenta introducirse a través de sus productos Booking Suite y Booking Button. Con ellos se ofrecen a tomar el control de tu venta directa, si le dejas”.

2.- Búsquedas por el nombre de hotel en idiomas que sí cubre el hotelero: “si tú como hotel puedes cubrir esa demanda, no necesitas OTA alguna para llegar a ella”. En este ámbito desde Mirai abogan por que el empresario “proteja el uso de su marca”, exigiendo a las OTA que retiren sus anuncios de los primeros puestos de las búsquedas. “Se resistirán argumentando que ‘es malo para ti’ o que sólo lo harán cuando otras OTA también”.

3.- Venta directa en metabuscadores como Tripadvisor, Trivago, Kayak, etc. “Es una gran oportunidad; sólo necesitas la determinación de probarlo y la capacidad de hacerlo rentable, lo que requerirá estrategia que, por desgracia, es donde normalmente se falla y se tira la toalla rápido.Plantear a las OTA y sus afiliados que no estén en comparadores es tan nuevo como improbable que lo acepten. Esto irá cambiando poco a poco y será un punto a negociar sin duda”. Por ello aconsejan que “si no puedes impedirles su presencia, podrías pedirles por lo menos que no ocupen el primer puesto; o que usen sólo una de sus marcas para no abrumar al cliente con opciones muy similares”. El fin de la paridad de precios puede distinguir al canal directo entre las preferencias del cliente final frente a la competencia de las agencias online.

II. Donde el hotelero no llega: Territorios OTA

1.- Sus canales propios: Sus sitios webs, sus apps, sus newsletters… Obvio. Son sus clientes. Si el hotelero no está no podrá acceder a ellos.

2.- Búsquedas genéricas por destino o temática, ámbito en el que las OTA “hacen un esfuerzo muy grande en ocupar el espacio de pago (Adwords). Cada click aquí puede llegar a costar varios euros y la conversión es muy baja si no se dispone de suficiente producto”. Este tipo de búsquedas, como señalan Delgado y López, “no son asumibles para un hotel o cadena, y el hecho de que Booking.com o Expedia haga Adwords da la opción al hotelero de, indirectamente, poder competir por captar los clientes que hacen estas búsquedas. Para esto sí quiere a las OTA”.

3.- Afiliación. “Si quieres estar en las webs a las que Booking.com y Expedia redistribuyen tu hotel y con las que no tienes contrato, aunque sea de manera indirecta, les necesitas”. Ejemplo de ello sonEasyjet o Ryanair.

4.- Búsqueda por el nombre de hotel en idiomas poco comunes. “No puedes hablar ni gestionar 40 idiomas en tu web y motor. Es un coste demasiado elevado que probablemente no te compensa. Debes centrarte en los idiomas que supongan el 95% de tu venta”. Pero “si un cliente busca tu hotel en Google Malasia en su idioma”, se justifica que “Booking.com haga un anuncio de pago usando el nombre del establecimiento, ya que la conversión que tendrá este cliente al ver todo en malayo podría ser mayor que si lo ve en inglés”.

Efecto escaparate

Pablo Delgado y César López saben que sus propuestas son “más difíciles de llevar a cabo” para los hoteles independientes que para las grandes cadenas, que “tienen más capacidad para maniobrar. Nuestra intención es más bien dibujar el mapa general, imprescindible para entender lo que está ocurriendo”.

Además reconocen que “los propios clientes, en el camino al hotel, saltan de una web a otra, y a veces no es fácil asignar de quién es el mérito. Son los llamados ‘efectos escaparate’”, aunque también es cierto que “se suele hablar del cliente conseguido por las OTA que acaba reservando directamente”.

Finalmente, concluyen, “la mayoría de hoteles tiene suficientes contratos; donde se falla es en asignarles el destino adecuado. Al fin y al cabo es parte de toda estrategia inteligente de distribución hotelera”.